Ein Unternehmer hat soeben sein Unternehmen verkauft. Sein Vermögen besteht nun aus einem bedeutenden liquiden Portfolio, einigen Private-Equity-Investitionen und einer Minderheitsbeteiligung an dem Unternehmen, das er verkauft hat.
Nur wenige Kilometer entfernt verfügt eine Familie über ein Vermögen von vergleichbarer Höhe. Aber dieses Vermögen hat sich über mehrere Generationen aufgebaut. Es umfasst Immobilien, nicht börsennotierte Beteiligungen, mehrere Bankportfolios, Holdingstrukturen und Vermögenswerte, die auf verschiedene Familienmitglieder verteilt sind.
Auf dem Papier mögen beide Vermögen zusammen 100 Millionen wert sein. Aber was bedeutet diese Zahl wirklich?
Eine gleiche Wert bedeutet nicht dieselbe Vermögensrealität
Die Größe eines Vermögens ist vermutlich einer der einfachsten Indikatoren, um es zu kommunizieren. Sie ist auch einer der unzureichendsten, um seine Realität zu verstehen.
Zwei Vermögen gleichen Betrags können radikal unterschiedliche Profile in Bezug auf Liquidität, Risiko, Konzentration, Verschuldung oder Anlagehorizont aufweisen.
Für den Unternehmer, der kürzlich einen Exit realisiert hat, kann die zentrale Frage die schrittweise Verwendung seiner Liquidität sein. Wie viel des Vermögens ist bereits investiert? Welcher Anteil ist noch verfügbar? Welche Verpflichtungen wurden in Private-Equity-Fonds eingegangen? Welche Exposition verbleibt gegenüber dem veräußerten Unternehmen?
Für eine mehrgenerationsfamilie werden die Anliegen unterschiedlich sein. Wie werden die Vermögenswerte auf die verschiedenen Strukturen verteilt? Welcher Anteil des Vermögens erzeugt Einnahmen? Welche Vermögenswerte werden von jedem Familienmitglied direkt oder indirekt gehalten? Wo liegen die wichtigsten Konzentrationen?
In beiden Fällen ist eine Konsolidierung notwendig. Doch die Konsolidierung beantwortet nicht notwendigerweise dieselben Fragen.
Finanzportfolios, Immobilien, direkte Beteiligungen, Private Equity, Darlehen, Holdinggesellschaften oder andere Vermögensstrukturen folgen unterschiedlichen Logiken.
Das Reporting beginnt mit einer Frage, nicht mit einer Tabelle
Über lange Zeit bestand das Vermögensreporting hauptsächlich darin, Informationen zusammenzutragen: Positionen, Bewertungen, Performances und Bewegungen. Diese Funktion bleibt unverzichtbar. Aber wenn das Vermögen komplex wird, reicht die Ansammlung von Informationen nicht mehr aus. Ein Reporting von fünfzig Seiten kann absolut korrekt sein und dennoch nicht die Frage beantworten, die sein Empfänger stellt.
Ein Unternehmer möchte möglicherweise jeden Monat seine verfügbare Investitionskapazität für die nächsten drei Jahre kennen. Eine Familie könnte das Augenmerk auf die Verteilung der ausschüttbaren Erträge legen. Ein Investor, der stark in nicht börsennotierte Anlagen investiert ist, wird seine ungeforderten Verpflichtungen und die erwarteten Ausschüttungen verfolgen wollen. Eine Person, die eine Vermögensübertragung plant, wird eher verstehen wollen, wer besitzt was und über welche Strukturen dies geschieht.
Die zugrunde liegenden Daten können ähnlich sein. Ihre Hierarchie ist es nicht. Hier zeigt sich der Unterschied zwischen standardisiertem Reporting und tatsächlich maßgeschneidertem Vermögensreporting.
Das liquide Vermögen ist nur ein Teil der Geschichte
Diese Unterscheidung wird besonders wichtig, wenn der Reichtum die Vermögenswerte, die bei Banken hinterlegt sind, übersteigt. Finanzportfolios, Immobilien, direkte Beteiligungen, Private Equity, Darlehen, Holdinggesellschaften oder andere Vermögensstrukturen folgen unterschiedlichen Logiken.
Die Bewertungsfrequenzen sind nicht identisch. Die Cashflows treten nicht zum gleichen Zeitpunkt ein. Manche Investitionen sind sofort mobilisierbar, andere können über Jahre hinweg gebunden bleiben. Die Addition dieser Vermögenswerte ergibt einen Vermögenswertwert. Ihre Verknüpfung ermöglicht es, das Vermögen besser zu verstehen.
Nehmen wir zwei Investoren, die jeweils 100 Millionen besitzen. Der erste verfügt über 80 Millionen liquide Vermögenswerte und 20 Millionen Private Equity. Der zweite besitzt 30 Millionen liquide Vermögenswerte, 50 Millionen nicht börsennotierte Vermögenswerte und 20 Millionen Immobilien, zu denen noch bedeutende zukünftige Verpflichtungen gegenüber Private-Equity-Fonds hinzukommen. Ihr Nettovermögen kann vergleichbar sein. Ihre Fähigkeit, einen hohen Liquiditätsbedarf zu decken, ist es nicht. Ein Reporting, das sich darauf beschränkt, den Gesamtwert festzustellen, würde eine wesentliche Information außer Acht lassen.
Die Performance hat nicht immer die gleiche Bedeutung
Die Personalisierung betrifft auch die Art und Weise, die Performance zu messen. Für manche Vermögen stellt der Vergleich des Finanzportfolios mit einem Benchmark einen zentralen Informationswert dar. Für andere repräsentiert dieser Vergleich nur einen Bruchteil der Realität.
Wie misst man die Performance eines Vermögens, das gleichzeitig börsennotierte Titel, mehrere Immobilien, ein Familienunternehmen und Privatbeteiligungen umfasst, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten realisiert wurden? Soll man die absolute Performance bevorzugen? Die Performance pro Anlageklasse? Die Wertschöpfung seit dem Ursprung? Die tatsächlich ausgeschütteten Cashflows? Die Entwicklung des Nettowerts nach Abzügen und Einzahlungen?
Es gibt nicht unbedingt eine einzige Antwort. Der relevante Indikator hängt zunächst davon ab, was der Eigentümer steuern möchte.
Je personalisierter das Reporting, desto strenger muss seine Infrastruktur sein.
Der richtige Detaillierungsgrad hängt auch von dem Betrachter ab
Schließlich besitzt das Vermögensreporting eine oft unterschätzte Dimension: seinen Empfänger. Der Gründer, der jede Investition im Detail kennt, hat nicht dieselben Bedürfnisse wie seine Kinder, die die Organisation des Familienvermögens schrittweise kennenlernen.
Das Investmentkomitee eines Family Office benötigt nicht dieselbe Information wie der wirtschaftliche Eigentümer. Ein Familienmitglied könnte eine Zusammenfassung von einigen Seiten wünschen. Die Personen, die das Tagesgeschäft überwachen, benötigen ein deutlich höheres Detaillierungsniveau. Das bedeutet nicht, dass man mehrere Wahrheiten schaffen muss. Im Gegenteil.
Die Aufgabe besteht darin, aus denselben konsolidierten Daten verschiedene Betrachtungsweisen abzuleiten und sie mit unterschiedlichen Lesebenen wiederzugeben. Eine knappe Übersicht zum Entscheiden. Eine detaillierte Sicht zum Verstehen. Und gegebenenfalls ausreichende, granulare Informationen zur Kontrolle.
Daten standardisieren, Lesart personalisieren
Das Paradoxon des Vermögensreportings liegt vielleicht hier. Je personalisierter das Reporting ist, desto strenger muss seine Infrastruktur sein. Um Vermögenswerte, die bei mehreren Banken, in verschiedenen Währungen oder über verschiedene Strukturen gehalten werden, zu vergleichen, müssen Daten systematisch gesammelt, geprüft, standardisiert und archiviert werden nach konsistenten Regeln.
Personalisierung sollte daher nicht auf der Ebene der Daten beginnen. Sie manifestiert sich in der Art, wie sie organisiert, in den Zusammenhang gesetzt und präsentiert wird. Die Daten müssen robust genug sein, um mehrere Lesarten desselben Vermögens zu ermöglichen.
Ein Reporting sollte sich mit dem Vermögen entwickeln
Ein Vermögen ist nicht statisch. Nach einem Liquiditätsereignis kann es darum gehen, die Kapitalallokation zu verfolgen. Einige Jahre später kann die Priorität darin bestehen, die privaten Verpflichtungen zu beherrschen. Dann kommen eventuell Fragen zu Übertragung, Governance oder Verteilung zwischen Generationen.
Das Reporting, das am ersten Tag relevant war, kann sich allmählich als weniger nützlich erweisen. Es sollte sich daher mit den Vermögensfragen selbst weiterentwickeln. Wahre Personalisierung besteht nicht darin, das Layout eines Dokuments zu ändern oder ein paar Grafiken hinzuzufügen. Sie besteht darin, zu bestimmen, welche Informationen in Beziehung zueinander gesetzt werden müssen, damit der Vermögensinhaber schnell auf die Fragen antworten kann, die für ihn zählen. Zwei Vermögen können somit genau denselben Wert haben. Aber wenn sie weder dieselben Aktiva, noch dieselben Beschränkungen, noch dieselben Ziele, noch dieselben Entscheidungsträger haben, warum sollten sie dann auf die gleiche Weise betrachtet werden?“
