Neue Hebel für die Wertschöpfung im Private Equity

Entworfen, um langfristige Wertschöpfung gegenüber Marktsentiment-Schwankungen zu priorisieren, haben sich private Märkte im Laufe der Jahrzehnte tiefgreifend weiterentwickelt. Die Wertschöpfungshebel des Private Equity haben sich damit allmählich transformiert. In den 1990er Jahren wurde der Wert vor allem durch Mechanismen der Finanztechnik generiert. Die Jahre 2000 sahen die Entwicklung von Arbitragestrategien, basierend auf dem Erwerb von Unternehmen, die an industrielle Käufer weiterverkauft werden sollten. Nach der Krise von 2008 haben die großen Private-Equity-Gesellschaften ihre Beteiligungsführung und Governance durch die Einstellung erfahrener Führungskräfte gestärkt. Seit 2020 etabliert sich eine neue Generation spezialisierter Akteure, die Branchenkenntnis mit operativer Umsetzungskapazität innerhalb der begleiteten Unternehmen verbinden. Im Gespräch mit Adam Said, Mitbegründer und Präsident von ACE & Company.

Haben Private-Märkte in den letzten Jahren eine schwierige Phase erlebt. Zeichnet sich eine Erholung ab?

Die Situation variiert je nach Segmenten. Die Fonds der privaten Verschuldung (Private Debt) bleiben unter Druck: steigende Kreditkosten, von Banken verschärfte Hebelbedingungen, von Investoren geforderte höhere Renditen. Das Private Equity hingegen zeigt ein deutlich anderes Bild. Die Periode 2022–2024 war geprägt von Zinserhöhungen, wenigen Exits und einer begrenzten Transaktionsaktivität. 2025 markierte einen echten Wendepunkt. Es wurden Transaktionen im Gesamtwert von über 120 Milliarden Dollar verzeichnet, darunter zwei Transaktionen, die jeweils mehr als 40 Milliarden überschreiten, insbesondere der Erwerb von Electronic Arts im September 2025 durch PIF, Silver Lake und Affinity Partners für 55 Milliarden. Der Sekundärmarkt verzeichnete seinerseits ein signifikantes Wachstum in 2024–2025, was dem Markt erhebliche Liquidität zuführte.

Was sind die positiven Aspekte und die Wachsamkeitspunkte dieser Erholung?

Auf der positiven Seite kehren Ausstiege zurück, die Liquidität verbessert sich und die Transaktionsaktivität nimmt wieder zu, wie der Anstieg der Börsengänge (IPOs) und die großen Transaktionen im Jahr 2025 zeigen. Auch Ausschüttungen kehren zurück, was bestätigt, dass die diszipliniertesten Plattformen auch in einem anspruchsvollen Umfeld weiterhin Leistung schaffen. Der stark wachsende Sekundärmarkt bietet Liquiditätslösungen mit deutlich verkürzten Anlagehorizonten, etwa drei Jahre statt sieben.

Es bleiben jedoch Wachsamkeitspunkte. Die Preisbildung bleibt eine Herausforderung, egal ob sie vom GP oder von einem unabhängigen Drittanbieter festgelegt wird, in einem Umfeld, in dem sich die Bewertungsmaßstäbe weiter anpassen. Einige Fonds weisen nach wie vor eingeschränkte Liquiditätsniveaus auf, was ihre Duration verlängern kann. Die Fähigkeit der verschiedenen Segmente, sich zwischen Primär- und Sekundärmarkt neu auszurichten, wird entscheidend für die Nachhaltigkeit der Erholung sein.

In den letzten vierzig Jahren haben sich die Treiber der Wertschöpfung im Private Equity deutlich weiterentwickelt.

Was halten Sie von der Demokratisierung des Private Equity durch Evergreen-Fonds?

Diese Fonds bringen zweifellos frisches Kapital auf den Markt. Ihre Hauptherausforderung bleibt das Liquiditätsmanagement, dessen Kosten auf schätzungsweise 3 bis 4% der Rendite ausmachen, was nicht ohne Folgen für die Endinvestoren bleibt.

Wie sehen Sie 2026?

Die Aktivität nimmt wieder zu, insbesondere getragen von einem erneuten Interesse in Europa. Im Zeitraum 2022–2026 zeigte sich eine deutliche Leistungsdifferenzierung zwischen den aktivsten Akteuren und den bloßen Zuweisenden. Dieser Unterschied lässt sich weitgehend durch eine zunehmende Spezialisierung erklären: Betreiber verlassen große Strukturen, um eine gezielte Fachkompetenz zu nutzen, beispielsweise im Gesundheitswesen im Bereich des amerikanischen Mid-Market. Obwohl zahlreiche Börsengänge angekündigt sind, bleibt die Nachhaltigkeit der Liquidität unsicher, was die Bedeutung der Qualität und der Leistung der zugrunde liegenden Assets verstärkt.

Was verstehen Sie genau darunter?

In den letzten vierzig Jahren haben sich die Treiber der Wertschöpfung im Private Equity deutlich weiterentwickelt. In den 1990er Jahren basierte diese Wertschöpfung vor allem auf Finanztechnik. Die Jahre 2000 waren geprägt von Marktarbitrage, bei dem Unternehmen erworben wurden, um sie an industrielle Akteure weiterzuverkaufen. Ab 2008 haben große Akteure ihre Beteiligungen stärker in Governance und die Rekrutierung von Führungskräften eingebracht, insbesondere von CEOs. Seit 2020 hat sich eine neue Phase eröffnet, dominiert von hochspezialisierten Akteuren, den „Owner-Operators“, die branchennahe Fachkenntnis mit direkter operativer Fähigkeit verbinden.

Bedeutet das eine noch stärkere Begleitung der Wertschöpfung durch die Fonds?

Ganz sicher. Die Umsetzung einer Strategie erfordert jetzt einen konkreten Plan, getragen von Betreibern, die tiefe Kenntnisse in ihrem Bereich besitzen. Im Venture-Capital-Bereich zeigt sich dies in der Auswahl von Profilen mit echter operativer Erfahrung in der anvisierten Branche, über die bloße Finanztrajektorie hinaus. Initiativen wie ACE Swiss Tech Outliers veranschaulichen diese Dynamik, indem sie Schweizer Unternehmerinnen und Unternehmer, sowohl in der Schweiz als auch im Ausland, in ein echtes Kompetenznetzwerk bündeln. Steve Salom, ehemaliger Geschäftsführer von Uber in Frankreich, der Schweiz und Österreich, ist ein typisches Beispiel: Er verkörpert dieses Betreiberprofil, das alle Phasen der Entwicklung eines Scale-up durchlaufen hat und eine greifbare, direkt nutzbare Erfahrung mitbringt.

Können Sie das mit konkreten Beispielen illustrieren?

Zwei Fälle verdeutlichen gut die Bedeutung des operativen Engagements bei der Wertschöpfung.

Der erste Fall ist Sinpex. Wir sind in der Seed-Phase eingestiegen und haben den Gründer auf Dauer unterstützt, über die reine Kapitalzufuhr hinaus, indem wir ihn in operativer und kommerzieller Disziplin, Governance und Vorbereitung der folgenden Finanzierung begleitet haben. Achtzehn Monate nach unserer Investition hat das Unternehmen 10 Millionen Euro eingeworben, mit einer Bewertung, die ungefähr doppelt so hoch war wie unser Einstiegspreis. Die Wertschöpfung ergibt sich hier eher aus der Qualität der Ausführung und der operativen Begleitung als aus Markteffekten.

Der zweite Fall betrifft ein Unternehmen im Bereich Brandschutz im Vereinigten Königreich, begleitet im Rahmen unserer Independent Sponsor-Strategie. Ein erfahrener Private-Equity-Profi, der seine eigene Struktur gegründet hat, hat eng mit dem Gründer zusammengearbeitet, um das Unternehmen über seine ursprüngliche Präsenz im Nordengland hinaus zu entwickeln. Durch eine Reihe strategischer Akquisitionen hat er die Aktivitäten landesweit ausgeweitet und dabei die verschiedenen Geschäftsbereiche, Unternehmenskulturen und betrieblichen Infrastrukturen effektiv integriert. Das bestehende Managementteam war solide, aber der Beitrag eines erfahrenen Partners, der außerhalb der täglichen Geschäftsführung intervenierte, erwies sich als entscheidend, um das Wachstum zu beschleunigen. Dieses Beispiel veranschaulicht einen breiteren Trend im unteren Mittelsegment: kleine, spezialisierte Teams, die eine begrenzte Anzahl von Beteiligungen verwalten und nicht den Beschränkungen eines traditionellen Fonds unterliegen, sind oft am besten positioniert, um nachhaltige Wertschöpfung zu schaffen.

Nutzen Sie KI in Ihren Prozessen, und sehen Sie Auswirkungen auf Ihre Investitionen?

Künstliche Intelligenz etabliert sich zunehmend als transversaler Hebel. Intern wird sie in allen Abteilungen eingesetzt. In Bezug auf Investitionen bildet sie eine Priorität im Risikokapital, insbesondere in Unternehmen im Gesundheitswesen, im Bildungssektor und in Fintech. Beim Buy-out wirkt KI sowohl als Wachstumsmotor des Umsatzes als auch als Effizienzwerkzeug, indem sie die Fähigkeiten der bestehenden Teams vervielfacht. Selbst in traditionellen Sektoren ermöglicht sie die Erweiterung der adressierbaren Märkte und die Optimierung von Prozessen. Ein auf Schadenbearbeitung im Versicherungsbereich spezialisiertes Unternehmen verzeichnete so von etwa zehn bearbeiteten Fällen pro Tag auf 15–16 Dank KI, was eine Produktivitätssteigerung von rund 50% bedeutet.