Die Gruppe Syz feiert in diesem Jahr ihr 30-jähriges Bestehen. Gegründet wurde sie 1996 von Eric Syz, Alfredo Piacentini und Paolo Luban; derzeit verwaltet sie 27,9 Milliarden Franken (2025). Die Ernennung von Nicolas Syz zum CEO der Bank zu Jahresbeginn verleiht laut Eric Syz «neuen Schwung». Welche Ziele und Überzeugungen hat der neue CEO? Nicolas Syz beantwortet Allnews die Fragen:
In 30 Jahren, wie hat sich die Rolle der Familie in der Führung des Unternehmens entwickelt?
Mein Vater, Eric Syz, hat das Unternehmen 1996 mitgegründet. Seitdem hat sich die Rolle der Familie weiterentwickelt: Sie bleibt Hauptaktionärin und Garantin unserer Werte, während die operative Führung an talentierte Teams delegiert wird. Meine Rolle ist die des Unternehmers, der die Richtung, die Vision und die Strategie vorgibt, um ein neues Angebot zu entwickeln und eine andere Positionierung zu schaffen als zu Beginn.
Im Laufe der Jahre hat mein Vater die Unternehmensführung, die führenden Gremien und die Strenge der Prozesse schrittweise gestärkt. Das hat dem Ganzen viel gebracht: Dieser Rahmen ermöglicht es, sich an Regeln zu halten, statt an persönliche und emotionale Führung. Als ich 2017 antrat, war dieser Rahmen bereits vorhanden und während meiner gesamten Laufbahn blieb die Governance stets präzise und klar. Das ist die beste Weise, die Einheiten, die Gruppe, ihre Mitarbeitenden und ihre Kunden zu schützen.
Diese Rolle der Familie findet sich auch im Aktionariat wieder. Als Aktionärin kann die Familie die Kontinuität der Gruppe und langfristige Investitionen sicherstellen. Wir verfolgen selten eine kurzfristige Kostenersparnis-Strategie; vielmehr wollen wir langfristig investieren, um die Kunden besser zu bedienen, den Mitarbeitenden einen Arbeitsplatz zu bieten, der Exzellenz ermöglicht. Aber das dauert seine Zeit.
Was ist die Identität von Syz im Vergleich zu anderen Instituten vor Ort, die ebenfalls familiengeführt sind? Ist es der unternehmerische Aspekt?
Der unternehmerische Aspekt gehört zur ADN der Familie. Vor meinem Vater war unsere Familie in der Textilbranche tätig, und sie gehört sogar zu den Gründern der Credit Suisse und der Zurich Versicherungen. Wir stehen am Anfang einer langen Tradition von Unternehmern. Eric hat diese Unternehmenskultur eingeführt, die bedeutet, den Status quo niemals zu akzeptieren, herauszufordern und sich ständig zu fragen, was die Bedürfnisse des Kunden sind. Auf diese Weise hat er die Gruppe geschaffen und ein anderes Angebot vorgestellt.
Der unternehmerische Aspekt führt uns stets dazu, diese Fragen zu stellen und Verantwortung zu übernehmen. Wir sind unabhängig, aber diese Unabhängigkeit macht nur Sinn, wenn der Kunde sie konkret erlebt, durch schnelle Entscheidungen und erreichbare Ansprechpartner, von der Familie bis zur Geschäftsführung, bis zu den Experten. Der Kunde, der sich an uns wendet, überträgt uns eine Verantwortung, und ich bin dafür verantwortlich, sie zu übernehmen. Auch unsere Mitarbeitenden müssen sich verantwortlich fühlen.
«Unsere Priorität ist ein rentables Wachstum, nicht das Wachstum der Vermögenswerte um des Wachstums willen.»
Was waren die zwei wichtigsten Entscheidungen in den 30 Jahren der Gruppe?
Eine davon war, unsere ADN zu bewahren und gleichzeitig unseren Ursprüngen treu zu bleiben. Dieser unternehmerische Geist hat es uns ermöglicht, zu innovieren und agil zu bleiben, um unsere Art der Kundenbetreuung anzupassen.
Ein weiteres war, den Wandel voranzutreiben. Wir wollen uns weiterentwickeln und modernisieren. Seit zehn Jahren führen wir eine umfassende kulturelle Transformation durch, um uns der Kundschaft und ihren Bedürfnissen zu nähern, während wir früher vor allem auf die Exzellenz unserer Produkte fokussiert waren. Wir möchten auf derselben Seite des Tisches wie der Kunde sitzen.
Ist die zentrale Entscheidung einer Bank nicht die, die Krisen und Störungen vermeidet, so wie die jüngste Geschichte es vermuten lässt?
Das ist ein wichtiger Punkt, aber das Wesentliche besteht nicht darin, die Krise zu vermeiden, sondern zu wissen, wie man darauf reagiert. Man kann sie nicht immer vermeiden; vielmehr kann man die Organisation darauf vorbereiten, die richtige Diagnose zu stellen, sich zu erheben und gestärkt daraus hervorzugehen. Meinem zehnjährigen Sohn habe ich erklärt, dass er früher oder später fallen wird, aber entscheidend ist, daraus zu lernen, sich wieder aufzurichten und weiterzumachen. Dank unserer Unternehmenskultur hatten wir schon immer die Fähigkeit, uns weiterzuentwickeln, uns zu verbessern und voranzukommen.
Was ist aus den Hedgefonds in Ihrer Organisation geworden?
Die Hedgefonds sind wieder innerhalb der Bank, nach einigen Jahren bei Syz Capital. Wir haben beschlossen, uns neu zu fokussieren: Syz Capital konzentriert sich künftig auf Private Equity und Co-Investitionen in die von uns ausgewählten Fonds, und die Hedgefonds finden wieder ihren ursprünglichen Platz in der Bank. Sie bleiben ein zentraler Bestandteil des Investitionsangebots für unsere Kunden.
Die Branche hat sich in dreißig Jahren stark entwickelt. Ursprünglich wollten Anleger Zugang zu Star-Managern der Vermögensverwaltung erhalten, was in den 2000er-Jahren viele neue Akteure anzog. Von Anfang an haben wir unsere Manager nach einem strengen Anlageprozess ausgewählt. Heute liefern Hedgefonds eine echte Diversifikation in einem discretionary Portfolio, über verschiedene Stile (Macro, Long/Short) hinweg, und helfen, die Volatilität zu begrenzen und die Auswirkungen bestimmter unsteter Zyklen abzumildern. Sie haben eine sehr relevante Rolle beim Portfoliokonstruktion zurückgewonnen.
Der Schlüssel liegt im Zugang zu den besten Managern, die kein zusätzliches Kapital benötigen. Mein Vater hat diese Beziehungen über mehr als vierzig Jahre aufgebaut, und unsere Loyalität verschafft uns diesen privilegierten Zugang. Wir verwalten heute rund 1,5 Milliarden Franken in dieser Vermögensklasse.
Welche Ambitionen verfolgen Sie mit Syz Capital im Bereich Private Equity?
Ziel ist es, das Team darauf zu fokussieren, Direktinvestitionen und Co-Investments durchzuführen. Unsere Einzigartigkeit liegt in unseren Überzeugungen und darin, dass die Kunden mit uns in jede direkte Investition investieren. Dafür verfügen wir über ein familiäres Vehikel. Diese Interessenabstimmung ist entscheidend. Wir sind persönlich davon überzeugt, dass dieses Produkt Diversifikation und Rendite bringen wird.
In der Privatbanking-Sparte, seit der Übernahme der Einheit der Royal Bank of Canada, tragen Zukäufe erheblich zum Vermögensverwaltungsvolumen bei. Wie gehen Sie damit vor?
Mein Ziel ist organisches Wachstum sicherzustellen, denn damit sind wir vertraut. Die bestehenden Teams verkörpern den Mehrwert, den der Kunde sucht, und im letzten Jahr haben wir eine solide und strukturierte Organisation geschaffen, um unser Front-Office-Team zu unterstützen.
Wir haben viel von unseren Zukäufen gelernt. Die Größe ist ein Wachstumsfaktor, aber eine Übernahme destabilisiert eine Organisation tief, und wir müssen darauf achten, unsere Kultur bei solchen Transaktionen zu bewahren. Ich bleibe offen und aufmerksam gegenüber Bewegungen an der Börse, aber Geduld und Strenge sind unerlässlich, um eine Abstimmung in Bezug auf Strategie, Märkte und Unternehmenskultur zu gewährleisten. Es darf dem Geschäft nicht zusätzliche Komplexität auferlegt werden. Bei einer Übernahme müssen unsere Kriterien anspruchsvoll sein, damit der Mehrwert wirklich gegeben ist.
Mehrere Institute leiden, und könnten zu einem guten Preis Übernahmeziele sein, oder?
Die Übernahme eines anderen Unternehmens erfordert viel Energie, und man darf die Komplexität sowie die kulturelle Disruption, die sie mit sich bringt, nicht unterschätzen. Wenn eine Organisation gut positioniert ist und signifikant wächst, ist es besser, sie zu fördern, als riskieren, sie durch eine Integration zu verlangsamen, indem man Kräfte für deren Integration mobilisiert.
«Unser Modell vereint die Stabilität der traditionellen Schweizer Privatbank mit der Agilität einer Boutique.»
Eine Übernahme kann auch die Rentabilität verbessern. Wie sieht Ihre Rentabilität in Bezug auf Kosten/Umsatz, Margen oder Eigenkapitalrendite aus?
Unsere Rentabilität ist solide, und wir steuern sie diszipliniert. Unsere Priorität ist rentables Wachstum, nicht das Wachstum der Vermögenswerte um des Wachstums willen. Wir streben auch eine höhere Effizienz in der Art und Weise an, wie wir unseren Kunden dienen. Im letzten Jahr haben wir investiert, um das Front Office-Team zu rekrutieren und zu reorganisieren: Diese Investitionen belasten einige Kennzahlen kurzfristig, positionieren uns aber besser für die Zukunft. Eine Familie hat die Fähigkeit, solche Investitionen in einer langfristigen Perspektive zu tragen.
Wie lautet Ihre Transparenzpolitik in Bezug auf Ergebnisse?
Wir veröffentlichen Kennzahlen auf Gruppenebene und konzentrieren uns auf ein profitables Wachstum, das es uns ermöglicht, Innovationen voranzutreiben und weiter in Technologie, Personalressourcen oder Dienstleistungen zu investieren.
In Bezug auf die Größe: Liegt Ihr Institut nicht am unteren Rand des Spektrums von Privatbanken?
Wir sind eine Boutique-Bank, und das ist eine bewusste Entscheidung. Die Größe ist zwar ein Wachstumsfaktor, aber kein Erfolgsmaßstab. Unser Modell vereint die Solidität der traditionellen Schweizer Privatbank mit der Agilität einer Boutique. Es ermöglicht uns, maßgeschneiderte Lösungen, renditequellierte unkorrelierte Erträge und frühzeitigen Zugang zu innovativen Investments zu bieten, getragen von unserem unternehmerischen Geist. Unsere Unabhängigkeit erlaubt es uns, dies zu ermöglichen.
Cela ne nous empêche pas d’avoir de l’ambition. Notre objectif est d’accroître nos actifs sous gestion d’environ 50% sur cinq ans, avec une croissance rentable et organique, que nous maîtrisons, plutôt qu’une course à la taille pour elle-même.
Wir haben Ambitionen. Unser Ziel ist es, unsere verwalteten Vermögenswerte in fünf Jahren um rund 50 % zu steigern, basierend auf der Qualität unserer Plattform und der Fülle unseres Anlageangebots. Doch Wachstum ist kein Selbstzweck: Es muss von nachhaltiger Profitabilität begleitet sein. Unser Ziel ist nicht, die größte Privatbank zu werden, sondern eine der relevantesten und leistungsstärksten Banken für unsere Kunden zu sein.
Bezüglich Innovationen, im Zeitalter der KI, welche innovativen Themen werden Syz verändern?
Bezüglich Innovationen, im Zeitalter der KI, welche innovativen Themen werden Syz verändern?
L’IA aide déjà, et aidera de plus en plus, nos banquiers à se concentrer sur le travail à valeur ajoutée: le contact direct avec le client, que ce soit lors d’un appel ou à travers une expérience client plus riche. Cette valeur ajoutée naît de l’interprétation, de l’expérience et du jugement d’un banquier qui vous connaît, vous, votre famille et votre profil de risque. On va bien au-delà de l’analyse des données.
KI hilft bereits, und wird den Bankern immer stärker helfen, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren: den direkten Kontakt zum Kunden, sei es telefonisch oder durch eine reichere Kundenerfahrung. Dieser Mehrwert entsteht aus Interpretation, Erfahrung und dem Urteil eines Bankers, der Sie, Ihre Familie und Ihr Risikoprofil kennt. Man geht weit über die Datenanalyse hinaus.
Nous devons encadrer cette innovation et mettre en place une gouvernance pour qu’elle soit bien utilisée. C’est l’un des leviers qui nous permettront de croître davantage.
Wir müssen diese Innovation Rahmen geben und eine Governance einführen, damit sie richtig genutzt wird. Das ist einer der Hebel, der uns ermöglichen wird, weiter zu wachsen.
Quels sont vos effectifs totaux et pour la banque aujourd’hui, il y a 5 ans et quelles seront-ils dans 5 ans?
Wie viele Mitarbeiter hat die Bank heute insgesamt, vor fünf Jahren und wie werden es in fünf Jahren sein?
Nous sommes aujourd’hui un peu plus de 240 collaborateurs à la banque, soit moins qu’il y a cinq ans. Cette évolution reflète notre gain d’efficience. À horizon cinq ans, nous prévoyons des effectifs proches de ceux d’aujourd’hui, tout en étant en mesure d’accompagner 20 à 30% d’actifs en plus. La croissance des actifs ne doit pas se traduire mécaniquement par celle des effectifs: la technologie nous donne la capacité d’avancer, et nous réinvestissons dans les métiers à forte valeur ajoutée.
Wir haben heute etwas mehr als 240 Mitarbeitende in der Bank, weniger als vor fünf Jahren. Diese Entwicklung spiegelt unsere Effizienzsteigerung wider. In fünf Jahren rechnen wir mit einer Mitarbeiterschaft in der Größenordnung der heutigen, während wir in der Lage sein werden, 20 bis 30 % mehr Vermögenswerte zu betreuen. Das Wachstum der Vermögenswerte darf sich nicht automatisch in der Belegschaft ausdrücken: Die Technologie gibt uns die Fähigkeit, voranzukommen, und wir investieren erneut in Berufe mit hohem Mehrwert.
Comment la composition des ressources évoluera-t-elle?
Wie wird sich die Zusammensetzung der Ressourcen entwickeln?
La clé se situera dans l’investissement en relations humaines. Notre métier est fonction de la confiance et des relations humaines. Or, l’établissement de cette confiance suppose aussi de l’expérience et de la formation, des qualités qui s’acquièrent notamment avec le temps. Cela ne signifie pas que nous n’aurons que des banquiers seniors. Au contraire, la mixité générationnelle constitue un véritable atout, particulièrement dans le contexte actuel.
Der Schlüssel wird in der Investition in zwischenmenschliche Beziehungen liegen. Unser Geschäft beruht auf Vertrauen und menschlichen Beziehungen. Vertrauen entsteht jedoch auch durch Erfahrung und Ausbildung, Eigenschaften, die man vor allem mit der Zeit erwirbt. Das bedeutet nicht, dass wir nur ältere Bankiers haben werden. Im Gegenteil, die generationenübergreifende Mischung ist eine echte Stärke, insbesondere im aktuellen Umfeld.
Wir befinden uns in einer Generationenwechsel-Phase, geprägt von Vermögensübergaben, die in den kommenden Jahren erheblich sein werden. Um diese Entwicklung bestmöglich zu begleiten, ist es unerlässlich, dass sich unsere Kunden verstanden und gehört fühlen. Als Unternehmen müssen wir Fachkräfte versammeln, die sowohl junge Unternehmer von 20 Jahren als auch 90-jährige Kunden aus früheren Generationen begleiten können. Das ist ein Gleichgewicht, das wir gefunden haben und das wir beibehalten möchten.
Der Anleger verlangt zunehmend, dass KI ihn bei der Auswahl von Anlagen und Titeln berät. Er erhält eine immer schärfere und informiertere Analyse. Wird der Bankier jemals von einem superintelligenten Roboter oder einem „Tesla-Banker“ bedroht?
Das ist eine zutreffende Beobachtung, aber es geht um die Verantwortung im Falle eines Unfalls. Ein Teil der Kundschaft wird dem Berater wahrscheinlich seine Meinung vor der Investition abfragen. Doch wer interpretiert, begleitet und bringt die Rückschau aus Erfahrung, dem über Krisen gewonnenen Wissen und dem Verständnis der persönlichen Situation? Hier kommt die Verantwortung des Bankiers ins Spiel. Ein Teil unserer Kundschaft wird weiterhin diese menschliche Beziehung und diese persönliche Begleitung suchen, genau aus diesen Gründen.
Hinsichtlich der Kundensegmente, welche Trends gibt es?
Unser Wachstum beruht auf einer vielfältigen Kundschaft, die sowohl aus Unternehmern als auch aus Familien und Family Offices besteht. Geografisch stammt sie hauptsächlich aus der Schweiz, Europa, insbesondere London, sowie dem Nahen Osten.
Obwohl diese Dynamik insgesamt ausgeglichen ist, zeichnet sich der Bereich der unabhängigen Manager durch eine besonders starke Zuwächse aus. Von ihnen genießen wir eine solide Anerkennung, dank der Qualität unseres Dienstleistungsangebots, unserer Positionierung sowie des Zugangs zu unserer Research und unseren White-Label-Investmentlösungen.
Profitieren Sie vom geopolitischen Kontext, von Unruhen im Nahen Osten und in Frankreich?
In einer zunehmend instabileren Welt legen Familien mehr Wert auf wirtschaftliche, politische und monetäre Stabilität. Die Schweiz hat in diesen drei Dimensionen echte Stärken. Wir können diese Familien überall begleiten und sie bei der Strukturierung der Maßnahmen beraten, die sie umsetzen sollten.
Was Investitionen angeht, sind Sie geneigt, zuerst in neue Teams zu investieren, in Dubai, Singapur oder in der Schweiz? Wir bevorzugen gezieltes und kontrolliertes Wachstum, indem wir die passenden Profilen auf unseren Prioritätsmärkten rekrutieren, dort, wo wir über anerkanntes Fachwissen verfügen und langfristige Beziehungen zu unseren Kunden aufbauen können.
Nach den ersten sieben Jahren an der Spitze Ihres Hauses, welche Ziele werden Sie erreicht haben?
Mein Ziel ist es, Syz zu einer unverzichtbaren Referenz der Schweizer Privatbank zu machen. Wenn ein Kunde darüber nachdenkt, sein Vermögen einer Schweizer Institution anzuvertrauen, soll Syz ganz selbstverständlich unter den Banken erscheinen, die er in Erwägung zieht, dank der Qualität unseres Service, unserer Unabhängigkeit und unserer Investitionskompetenz.
Um dies zu erreichen, müssen wir uns ehrgeizige und messbare Ziele setzen. Ich strebe ein Wachstum der verwalteten Vermögenswerte um 50 % in fünf Jahren an, basierend auf der Qualität unserer Plattform und der Fülle unseres Anlageangebots. Aber Wachstum ist kein Selbstzweck: Es muss von nachhaltiger Profitabilität begleitet sein. Unser Ziel ist nicht, die größte Privatbank zu werden, sondern eine der relevantesten und leistungsstärksten Banken für unsere Kunden zu sein.
In Bezug auf Produkte, wie äußert sich das Risiko der Konzentration auf amerikanische Tech-Aktien?
Angesichts der zunehmenden Konzentration der US-Märkte auf einige große Tech-Werte ist Diversifikation wesentlich. In unserer letzten Analyse hatten wir eine neutrale Position in Aktien, bevorzugten jedoch den US-Markt. Unsere Überzeugung bleibt, dass es wichtig ist, investiert zu bleiben, aber darauf zu achten, Renditequellen gut zu diversifizieren und Risiken entsprechend dem Profil und der Volatilitätstoleranz jedes Kunden zu managen.
In diesem Zusammenhang bieten Private Markets besonders interessante Diversifikationsmöglichkeiten, mit Zugang zu qualitativ hochwertigen Unternehmen, die in verschiedenen Sektoren tätig sind und an den Börsen weniger vertreten sind. Gerade in diesem Sinne schlagen wir unseren Kunden vor, gemeinsam direkt in Privatunternehmen zu investieren. Dieser Ansatz spiegelt unsere Investitionsphilosophie wider: Differenzierte Chancen zu bieten und gleichzeitig eine echte Alignment der Interessen mit unseren Kunden zu fördern.
